一、如何強(qiáng)化企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行管理

這個(gè)問題三言兩語(yǔ)誰(shuí)也說(shuō)不清楚的…… 整體運(yùn)作要看過(guò)程控制計(jì)劃或是質(zhì)量計(jì)劃等“有效、可行”的文件支撐； 細(xì)節(jié)需要作業(yè)指導(dǎo)文件以及對(duì)員工的培訓(xùn)和監(jiān)督； 最基本現(xiàn)場(chǎng)管理，需要對(duì)基層管理的素質(zhì)進(jìn)行驗(yàn)證和考核，借助6S等工具進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。 總之，管理文件不要繁雜，必要的文件要具有可行性和有效性。管理靠的是制度，制度是人制定的，是約束人的！所以制定制度的人有無(wú)“資格”，執(zhí)行制度的人有沒有“培訓(xùn)”這些很重要……

二、生產(chǎn)與運(yùn)作管理的目標(biāo)和基本問題

?由于物料經(jīng)理的成就將主要地依賴于信息系統(tǒng)的準(zhǔn)確性與敏捷性，使用簡(jiǎn)單技法去確保及時(shí)辦成事情會(huì)對(duì)確保達(dá)到系統(tǒng)對(duì)注意力和活動(dòng)的要求作出許多貢獻(xiàn)。時(shí)常，某些最重要但是例行的活動(dòng)（復(fù)審物料計(jì)劃或提前期）是因?yàn)榫o急中斷的壓力而被拖延的。有時(shí)要把后來(lái)表明的不良結(jié)果同其真正原因相聯(lián)系是困難的。

??? 對(duì)物料經(jīng)理不可缺少的一項(xiàng)智力練習(xí)應(yīng)該是定期地（至少每月一次）坐下來(lái)對(duì)下六個(gè)月里已知的與預(yù)期的問題作ＡＢＣ分析，排出最大的問題并確保設(shè)計(jì)出活動(dòng)來(lái)處理與防止這些問題。一個(gè)良好的習(xí)慣是每天準(zhǔn)備一張今日按優(yōu)先次序“要做”的活動(dòng)表。每個(gè)工作日開始前先化半小時(shí)把此表準(zhǔn)備好將使一天的活動(dòng)有好得多的方向與高得多的生產(chǎn)率。

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三、請(qǐng)問如何制定有效果的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的內(nèi)容與步驟：

第一，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定

設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在目標(biāo)的設(shè)定中包括：

業(yè)績(jī)目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)）；

管理目標(biāo)（過(guò)程目標(biāo)和支持目標(biāo)）。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定要使組織所有成員都有機(jī)會(huì)接觸和盡可能參加目標(biāo)設(shè)定和方案設(shè)計(jì)，并且可以為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力。經(jīng)營(yíng)方案設(shè)計(jì)的目的旨在充足調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部上風(fēng)以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

第二，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的SWOT分析與資源匹配分析，找出關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵問題。

第三，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行動(dòng)策略、措施與地圖。

第四，制定具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃。

計(jì)劃包含的要素：

目標(biāo)；達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)措施或任務(wù)；達(dá)成的結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)；完成時(shí)間及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；責(zé)任人；檢查人；所需的資源與配合等。

第五，分解目標(biāo)和計(jì)劃。

經(jīng)營(yíng)方案實(shí)施需要將經(jīng)營(yíng)方案分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定使經(jīng)營(yíng)方案的實(shí)施從可行性變?yōu)槭聦?shí)性。

目標(biāo)時(shí)間分解：

目標(biāo)時(shí)間分解是將數(shù)值目標(biāo)中的營(yíng)業(yè)額指標(biāo)、營(yíng)業(yè)成本指標(biāo)、營(yíng)業(yè)費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)預(yù)估指標(biāo)、人均勞效指標(biāo)分解到每個(gè)部門。

時(shí)間分解包含：季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、每周計(jì)劃、逐日計(jì)劃。目標(biāo)經(jīng)過(guò)期間分解后邏輯上構(gòu)成了時(shí)間進(jìn)度把控表，以時(shí)光進(jìn)度把控為主線對(duì)每項(xiàng)工作做詳細(xì)推動(dòng)能力博得自動(dòng)。時(shí)間是企業(yè)的主要資源，時(shí)間節(jié)儉法則是企業(yè)重要規(guī)律。除非你能管理好時(shí)間，否則所有管理都無(wú)從談起。

目標(biāo)空間分解：

目標(biāo)空間分解是指對(duì)營(yíng)業(yè)額指標(biāo)、營(yíng)業(yè)本錢指標(biāo)、營(yíng)業(yè)用度指標(biāo)、利潤(rùn)預(yù)估指標(biāo)、人均勞效指標(biāo)、增加速度指標(biāo)、市場(chǎng)占領(lǐng)指標(biāo)、企業(yè)范圍指標(biāo)做空間上的分解，即要明確部門責(zé)任、人員責(zé)任，打造目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任鏈條。如某某集團(tuán)對(duì)每個(gè)部門的責(zé)任強(qiáng)調(diào)的不夠過(guò)細(xì)，生產(chǎn)部門應(yīng)該減少殘次品，有一個(gè)度的要求；市場(chǎng)部門到達(dá)顧客的虔誠(chéng)滿足，也要有一個(gè)指標(biāo)的考核；研發(fā)部門對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的敏感和翻新水平要進(jìn)步在行業(yè)的當(dāng)先程度才行；財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)估算的嚴(yán)厲把關(guān)。各個(gè)部分的責(zé)任都應(yīng)該有一個(gè)明確的闡明，這樣，銷售空間目標(biāo)的分解才能在既定的時(shí)間內(nèi)落實(shí)義務(wù)，即實(shí)施經(jīng)營(yíng)方案的具體內(nèi)容。對(duì)目標(biāo)的空間分解要明白不同時(shí)段、不同部門、不同人員的工作重點(diǎn)；明確哪些指標(biāo)需要確保、哪些指標(biāo)可以靈巧，以確珍重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第六，應(yīng)對(duì)方案設(shè)計(jì)

應(yīng)對(duì)方案是實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的補(bǔ)充，應(yīng)對(duì)方案設(shè)計(jì)的目的旨在使企業(yè)應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件，有效渡過(guò)危機(jī)。

第七，計(jì)劃實(shí)施跟進(jìn)、追蹤與考核方法

在制定出計(jì)劃后隨之就要制定相應(yīng)的跟進(jìn)、追蹤和考核辦法。

計(jì)劃跟進(jìn)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的保障，通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的跟進(jìn)可能使計(jì)劃的制訂者控制經(jīng)營(yíng)方案的執(zhí)行情形并做及時(shí)的應(yīng)對(duì)與調(diào)劑。

從經(jīng)營(yíng)目的→經(jīng)營(yíng)方案→營(yíng)運(yùn)籌劃不象征著責(zé)任的落定。企業(yè)應(yīng)對(duì)方案實(shí)施跟進(jìn)以確保經(jīng)營(yíng)方案的落實(shí)，這是應(yīng)用“馬鞭效應(yīng)”進(jìn)行跟進(jìn)。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃追蹤是指對(duì)年度經(jīng)營(yíng)方案分解為季度、月度、每周經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后的執(zhí)行狀態(tài)、執(zhí)行效果的具體追蹤，包括事先、事中、事后三種情勢(shì)。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核是指對(duì)年度經(jīng)營(yíng)方案分解為季度、月度、每周經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后的執(zhí)行效果所進(jìn)行的考核?？己斯ぷ鲬?yīng)分階段進(jìn)行，考核工作結(jié)果也是賞罰的重要根據(jù)。

四、小型生產(chǎn)企業(yè)管理機(jī)制

規(guī)劃可以找人幫忙，但是機(jī)制外人就不能代筆了，也不適合，最合理最人性化的可操作性最強(qiáng)的機(jī)制最好是由對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以及運(yùn)作流程、文化有著相當(dāng)了解的人去編制；

制訂規(guī)劃，可制訂不同時(shí)期分階段的去制訂短、中、長(zhǎng)期的，短期的規(guī)劃一般是1-2年，中期人3-5年，長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃5-10年，前提是先要收集數(shù)據(jù)，包括市場(chǎng)調(diào)研情況、渠道管理情況...，通過(guò)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析來(lái)掌握未來(lái)的1-3年訂單量，以訂單量為基準(zhǔn)，再進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，把收集的制造資源系統(tǒng)的進(jìn)行匯總分析，用[訂單金額1-（工廠的采購(gòu)成本%+管理成本%+公關(guān)費(fèi)用%+人力成本%+設(shè)備損耗%+利潤(rùn)比率%）]，再把剩下部分評(píng)估一下，多余的就往薄弱的模塊補(bǔ)，除了利潤(rùn)率，其它都可以進(jìn)行壓縮；

還有一種預(yù)算方式：例如，現(xiàn)每年的訂單額為1200W，即每個(gè)月為100W，再把100W進(jìn)行分解到各個(gè)部門，如果要實(shí)現(xiàn)這100W的訂單，需要損耗成本多少？假設(shè)行業(yè)利潤(rùn)率是20%，那么減去20W，剩下的80W，各部門去進(jìn)行預(yù)算，工廠的采購(gòu)成本%+管理成本%+公關(guān)費(fèi)用%+人力成本%+設(shè)備損耗%+辦公費(fèi)用+教育訓(xùn)練等等；

如果通過(guò)預(yù)算有利可圖，再根據(jù)產(chǎn)品的特性（如技術(shù)成分）與行業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行規(guī)劃框架，這個(gè)是要根據(jù)需要，小規(guī)模時(shí)期盡量減少不必的流程與表單，選用一些經(jīng)濟(jì)適用“男”，或者去學(xué)習(xí)一些做比較成功的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷，避免走彎路，輸不起的呢